צוות וירטואלי

צוות וירטואלי (Virtual Team) הוא קבוצה של שני אנשים או יותר, אשר חבריו אינם ממוקמים באותו מקום פיזי, והם משתמשים בטכנולוגיות שונות לצורך ההתקשרות ביניהם על מנת להשיג מטרה ארגונית.

החל משנות התשעים של המאה העשרים השימוש בצוותים וירטואליים הולך וגובר, במיוחד עם התפתחותה המואצת של הטכנולוגיה במאה ה-21. ״על רקע הגלובליזציה ומשיקולים של חיסכון בכסף ורצון להיות קרובים יותר לשוקי היעד, יותר מנהלים בארץ ובעולם מוצאים עצמם מנצחים על צוותים וירטואליים"^{[דרוש מקור]}. שיעור העובדים בחברות גלובליות הפועלים בצוותים וירטואליים גדל מ-64% בשנת 2010 ל-89% ב-2018^{[דרוש מקור]}. צמיחה זו נובעת מגורמים כמו גלובליזציה, מומחיות מבוזרת, צורך של ארגונים בפיתוח מוצרים במהירות ושיפור בטכנולוגיות של שיתוף פעולה.

אתגרים בצוות וירטואלי

ארגונים בהם קיימים צוותים וירטואליים עומדים בפני אתגרים רבים לעומת ארגונים בהם הצוותים הם מסורתיים. בצוותים וירטואליים קיים קושי בתקשורת ובשיתוף פעולה, רמת המעורבות של חברי הצוות נמוכה יותר, ישנו קושי ביצירת אמון וחלוקת אחריות בין חברי הצוות, קיים מרחק חברתי ופערי תרבות (שפה, מנטליות, מנהגים) והניהול והניטור בצוותים אלו מורכב יותר. קשיים אלו נובעים כתוצאה מרמה נמוכה של נוכחות פיזית ומהשפעה פחותה של מנהלי הצוותים עליהם. כתוצאה מכך נגרם קושי בפתרון קונפליקטים, בהנעת הצוות ומעקב אחר ביצועים ובעיקר ביצירת אמון ומחוברות בקרב הצוותים.

אסטרטגיות להתמודדות עם אתגרים בצוות וירטואלי

קיימות מספר אסטרטגיות לצורך התמודדות עם אתגרים אלו ובניית צוותים וירטואליים אפקטיביים.

בניית אמון: מחקרים מראים כי צוותים בעלי רמות גבוהות של אמון מפגינים יוזמה גדולה יותר, מתמקדים יותר בפלט המשימות, אופטימיים ויוזמים יותר ומספקים משוב מהותי ופרודוקטיבי יותר. לכן ארגונים בהם פועלים צוותים וירטואליים חייבים להמציא דרכים להיות שקופים אחד עם השני כדי לבנות ולשמור על אמון. לדוגמה אפשר, בין היתר, לקבוע קודים התנהגותיים היוצרים תרבות של שקיפות ושותפות אשר יוצרים אמון.

בניית צוותים אשר מתאימים לעבודה בצוות וירטואלי: על מנת לבסס אמון בצורה יעילה יש להרכיב צוותים אשר מתאימים לעבודה בצוות וירטואלי. מלבד ההכללה הברורה של המומחיות הנדרשת ישנם מאפיינים אישיותיים בסיסיים אשר ישפיעו על הצלחת הצוות הווירטואלי כגון: נכונות לבטוח, ראייה חיובית של הארגון ומשימותיו, מיומנויות של ניהול עצמי ויכולת לתקשר ולשתף פעולה בסביבת עבודה וירטואלית. בנוסף מחקרי אישיות גילו כי חברי צוות אשר גבוהים בסבלנות ובמצפוניות נתפסים כחברי צוות יותר טובים בצוות וירטואלי. כמו כן, הצוותים הפרודוקטיביים ביותר בדרך כלל יהיו מורכבים מאנשים אשר להוטים לשתף אחד את השני בהתפתחות והצלחה. בשל כך, ההצלחה של צוותים תלויה גם ביכולתם לתקשר באופטימיות ובחיוביות, וההצלחה תלויה ברצון החברים לחלוק מניסיונם האישי. לכן, על מנת להעלות את פרודוקטיביות הצוותים הווירטואליים, על הארגון לבחור אנשי צוות שגבוהים במדדים האישיותיים שפורטו מעלה ושיוכלו לשתף פעולה עם השיתופיות.

משימות ותפקידים מוגדרים: אסטרטגיה נוספת היא להקצות לצוות משימות מוגדרות ולשבץ את חברי הצוות באופן מודע ומשותף לכולם בתפקידים ברורים הכוללים פרמטרים ותוצאות מדידות. הקצאת משימות מעורפלות לצוותים וירטואליים גורמת לקושי רב יותר בתקשורת בין החברים ומובילה לירידה בתוצאות המיוחלות. כמו כן, על הארגון לספק לצוותים טכנולוגיה וירטואלית איכותית, עשירה, אמינה ומהירה ככל הנדרש, כדי לבצע כראוי את הפונקציות הנדרשות על ידי הצוות.

צמצום פערים תרבותיים: על הארגון לשים דגש על ההבדלים התרבותיים בין חברי הצוות ועל מערכות תגמול שמתאימות לכל חברי הצוות באופן אישי.

בחירת מנהל צוות וירטואלי מתאים: אסטרטגיה נוספת וחשובה ביותר היא בחירה נכונה של מנהל הצוות הווירטואלי. המנהל הנבחר זקוק למיומנויות מיוחדות כדי לפצות על המרחק הפיזי, התרבותי, הלשוני, החוויתי והאזורי שבין חברי הצוות. על הארגון להבטיח שמנהל הצוות יוסמך לענות על צרכים אלה ויהיה בעל יכולת לזהות אתגרים מיוחדים כאלו. מנהלים של צוותים וירטואליים נדרשים להיות גם מנהיגים ולטפל בצרכים האנושיים של העובדים הבודדים, לקדם זהויות של חברי הקבוצה, לחבר ולקדם קשרי ידידות, להקל על התנגשויות ולשפר שיתופי פעולה. בנוסף על המנהל ליצור שגרות ניהוליות אשר יועילו לצוות הווירטואלי כגון: בקשת עזרה, דיון על חילוקי דעות בגלוי מול כל הקבוצה, שיח על טעויות ועוד. כמו כן פגישה פנים אל פנים אחת לתקופה תשמור על רמת ביטחון פסיכולוגי של חברי הצוות ותגביר שייכות.

ביבליוגרפיה

• Dulebohn, J. H., & Hoch, J. E. (2017). Virtual teams in organizations
• Ford, R. C., Piccolo, R. F., & Ford, L. R. (2017). Strategies for building effective virtual teams: Trust is key. Business Horizons, 60(1), 25-34.
• Gibson, C. B., & Cohen, S. G. (2003). Virtual teams that work: Creating conditions for virtual team effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.
• Dixon, N. (2017). Learning together and working apart: Routines for organizational learning in virtual teams. The Learning Organization, 24(3), 138-149.
• Krumm, S., Kanthak, J., Hartmann, K., & Hertel, G. (2016). What does it take to be a virtual team player? The knowledge, skills, abilities, and other characteristics required in virtual teams. Human Performance, 29(2), 123-142.

קישורים חיצוניים

• ג'ודי מלץ, ‏האתגר: צוות וירטואלי, באתר גלובס, 9 בפברואר 2004