专家派遣

专家派遣（英语：interim management, interim executive）是一种人才聘雇方式，乃由人力资源顾问公司提供临时性的高阶人才，藉其丰富的管理/专业技能，协助企业/机构解决问题，或完成变革的一种经济、有效的短期人力解决方案。

专家派遣提供暂时性的管理资源和技能，可以视为任命一位经验丰富的重量级临时执行经理人来管理组织内的过渡状态，帮助企业度过危机或变革时期。通常这种情况下，企业可能不需要正职的经理人，或者无法在短时间内找到合适的主管；同时，公司内部可能也没有人有能力担任该职位。

其和一般人力派遣^[1]最大的不同是，专家派遣多半是已退休的管理/专业人才^[2] ，以因应高专业度及高机动性的需求。这些退休管理/专业人才已被欧美日等先进国家成功地利用来提升国内外中小企业及机构的竞争力。这些被派遣的专业人士在工作上较重视工时的弹性而非实质金钱回报，并且他们经济独立、有创意、积极主动，想要传授专业知识以帮助他人贡献社会，在退休后仍持续发挥己长，透过参与国内外的活动获取第一手资讯 ^[3]

历史

专家派遣的历史可追溯至古罗马时代，古罗马税吏^[4]（拉丁语：publicanus，复数：publicani）会与“罗马承包商”一起建造与维护公共建筑、供应海外军队或征收特定税捐（如什一税与关税），这种类型的合约制度在公元前三世纪就已经建立。

近代实务上的专家派遣出现于1970年代中后期，当时要解雇荷兰的劳工必须在极长的保护期间之前就要提前通知续聘或解聘当事人，导致公司面临高额的资遣费用；因此，专家派遣成为一个理想的解决方案。专家派遣是由荷兰顾问公司Boer and Croon开始在欧洲引进，运用在该公司所管理的策略专案中，针对完成运营以及实施导入所提出的建议方式。面对法令对于聘任和解雇主管人员的严苛限制，以及对于灵活性和速度的极端需求，能够在有限的时效内和较短的解聘预告期之间掌握高阶管理人员的解决方案，专家派遣是一项理想的选择。

由于专家派遣在荷兰的成功经验，Boer and Croon于1987年2月与高阶猎才顾问公司Egon Zehnder International、私募基金Euroventures签署合资协议，成立一家新公司- EIM(Executive Interim Management)，该公司的宗旨就是要借助Egon Zehnder International的全球分公司网络，将专家派遣服务推广到世界各地。

1980年代开始，以专家派遣做为资源配置工具的概念与运用受到学术研究机构、政策制订、执行单位的关注。Atkinson ^[5]于1984年提出一种新版的组织设计，由核心劳动力和外围劳动力组合运用，并且在国际间采用不同形式(有弹性)的合约关系，建立了一种不同以往的国际性聘雇关系。

专家派遣在地缘政治变化中获益的一个例子是：1989年东西德统一后，德国顾问公司运用派遣专家来协助企业私有化，当时东德引用了拥有管理及领导经验的派遣专家来协助重整公营企业。1990年代以后包括东西德合并、经济萧条到之后新经济诞生的期间，德国持续大量引用专家派遣以解决当时的经济问题。一个著名的例子是Bruns^[6]在他的著作《创新的专家派遣》中提到：2001年德国以专家派遣模式让Helmut Sihler至德国电信公司担任短期的CEO。

进一步的研究案例包括Kalleberg(2000)^[7]研究派遣人员、约聘人员与兼职人员；以及Bosch(2004)^[8]研究西欧的“雇佣”关系。

使用专家派遣的时机与场合

专家派遣可以运用在许多情境上，例如危机管理、管理变革或转型、在职者突然离职、生病、死亡或休长假、接班人计划、新创企业、企业扩大规模、公司上市或合购并、目标管理及专案管理。专家派遣的任务几乎是五花八门，派遣专家的技能范畴也是包山包海。

专家派遣的观念已深植于英国、德国、比利时等欧洲国家，且在其他国家快速成长，尤其是澳洲、美国、法国及爱尔兰^[9]。根据 Michael Page 专家派遣的统计，2011年西班牙的派遣专家人数增加了68%，并且在2013年成立了第一个名为“西班牙专家派遣协会”的组织。在尼日利亚，企业与专家派遣学院已获得联邦教育部的批准，根据1990年联邦政府第一号法令成立，旨在促进非洲的企业与专家派遣业务。

国内外专家派遣组织:

国外:

专家派遣组织在欧盟通常称为Senior Expert organization / Senior Executive organization。1993年10月欧盟委员会跟欧洲退休专家组织联盟签立合约，包含荷兰的NMCP、英国的BESO、法国的ECTI、意大利的ECTI，与德国的SES^[10]，这些组织多由国内退休专业人才组成(技术/管理)以志愿方式服务国内外中小企业(技术提升)与青年(就业)等，透过计划鼓励这些组织能够给予东欧国家的中小企业面对面的专业协助。

• 日本花甲自愿者协会（シルバーボランティアズ）
• 印度工业联合会在2012年开始计划Senior Expert Advisory Service (SEAS)是以SES 为模型参考。
• INIMA－专家派遣协会国际网络于2020年12月成立，所有领先的欧洲专家派遣协会都是INIMA的合作伙伴。INIMA代表九个国家，拥有超过2,500名执业派遣专家，其中许多专家派遣人才都在国际间流动跨国工作。INIMA与现有的国际组织不同之处在于，它本身就是由派遣专家来负责营运的组织。INIMA作为一个非营利组织，其合作伙伴拥有共同的原则、价值观和行为准则。INIMA 支持跨境合作，以推动专家派遣的专业发展，促进协会成员之间的知识交流，INIMA鼓励会员彼此沟通并分享经验、案例和能力。

其中德国的SES的成果斐然:

• SES 系由德国工商总会(DIHK)在德国联邦经济合作暨开发援助部(BMZ)的支援下于1983年1月成立。经过1986、2003两次重组加入德国手工业联合会(ZDH)、德国雇主协会联合会(BDA)等入股。
• 总部位于德国波昂，德国有14个办事处，全球超过140个代表。在2013年已经登入超过1万1千名专家(超过50个行业别)，当年执行超过(国内+国外)3,800件专家派遣项目。
• 这些退休人士主要在中小型企业和职业培训及卫生事业机构工作，但也为一些组织如德国国际合作公司(GIZ)服务。这种志愿服务一般为期三到六周，主要前往非洲、亚洲、拉丁美洲和中东欧。成立30年间已经在160个国家开展了约30,000次服务行动。如今这个基金会据称已成为德国输送退休专家志愿者的最大组织。

台湾:^[11]

• 人力中介公司提供专家派遣工作（5070专家派遣^[12]、1111等）。
• 企业内部回流派遣（如中钢长青资源服务处）
• 退休专业人才个体户讲师（南部管顾业此情形频繁）
• 加入法人机构（中卫中心/精密机械研发中心→M-team)

专家派遣的价值

基于几项因素使得企业/机构越来越喜欢使用专家派遣，且对组织来说成本相对低廉；然而，不同性质的专家派遣（临时工作、自由工作者，契约人员或顾问）所带来的利益不同，以下是几项专家派遣的典型价值^[13]

1. 变革的触媒：派遣专家多来自著名的国际性大公司，具有成功的实务经验以及在世界尖端组织的历练 ；同时，透过董事会或准董事会层级运作，赋予派遣专家权力和信任，可以为企业带来变革的观念与示范，实现重大变革或渡过难关。即使工作和决策再困难，派遣专家也会利用自己的专业和方法积极地为客户的企业提升价值与竞争力。
2. 速度：当时间紧迫时，可在几日内派出派遣专家，非一般招募需花几周或几个月的时间。且派遣专家的丰富经验与专业，使其快速的进入状况，有效率的完成专案。
3. 专业：派遣专家的资历远远超过其所承担的职务，能引进不同的技术与知识，以解决特定的技能差距或问题。他们的经验与专业能从专案一开始就为组织带来显著的影响力，充分提高成功的几率。
4. 客观性：派遣专家不受制于组织文化与政治的束缚，能够无私地提供崭新的建议、贡献专长，专注于筹画最佳解决方案，不会对现任的管理团队产生威胁，也不会故意拖延时间。派遣专家不是纯粹的顾问角色，而是负责管理特定业务或专案的短期经理人，他们只对结果负责。
5. 效率：派遣专家可以“弹性工时”或“部分工时”的方式工作，特别是在中小型组织中，每周可能只需要他们贡献一到两天的时间。弹性或部分工时不仅可以有效提高工作效率，也为公司节省成本。
6. 投资报酬：派遣专家以其技术和专业为组织解决问题、提供服务或降低风险，带来有意义的“投资报酬”增加价值。派遣专家的薪酬乃是基于执行任务、完成目标，而非基于出勤率。
7. 承诺：派遣专家是靠口碑推荐与成功的参考案例才能持续接到案子，他们会保持高度的专业，因为每一次成功地完成专案都攸关他们切身的利益。这点对组织内部的约聘人员形成鲜明的对比，因为约聘人员是以转任全职工作为目的，或只想多赚钟点费及增加履历经验。

专家派遣专案生命周期

不同的专家派遣在范畴与需求上各不相同，常见的有组织变革、“技术差距”专案、专案管理与变革管理。以下是专家派遣“专案生命周期”阶段性任务说明，是专家派遣如何进入专案的典型流程。

专家派遣执行之初类似顾问咨商，之后类似专案管理，但派遣专家对个案的成功分析、提供合适解决方案与适切执行的职责，使专案执行的每个阶段有别于其他顾问服务^[14]

1. 接案：需求企业和专家派遣顾问公司进行初步接触，评估并确认企业客户是否有聘请派遣专家来解决问题的需求，并帮助需求企业对派遣专家可以贡献的范围有“初步”的评估。这种评估可能需要双方不只一次的讨论，还可能包含尽职调查和面试过程，以确保派遣专家的适任性，从而有机会逐步进入状况。
2. 诊断：派遣专家需花几天的时间诊断组织目前的状况、问题的成因以及企业客户的需求。在此阶段对“目前的状况”及用什么方法解决有更深入的理解。除需求单位最初提到的问题，此时将有不同的问题及困难浮现出来。诊断“技术差距”的同时，可能需同步处理即时的问题。
3. 提案：派遣专家针对问题提出更详细的提案，其通常是对症下药，非需求单位的原始要求，且挑战客户对情况的掌握度。如提案内容和“初步接案”有很大的差异，其解决方法对派遣专家的要求会不同，或专案执行的结果可能亦不同。
4. 执行：派遣专家负责管理专案、执行并解决问题，跟催进度及定时追踪客户的反馈。派遣专家尽量深入案件的不同面向，但是仍保持独立的身份。他们可能要带领团队、执行专案、处理危机、转型变革，或者只是暂时兼代职务。但是派遣专家不涉入组织的政治与文化，只专注于手上的任务。
5. 结案：于结案前派遣专家和需求企业确认目标已达成，了解客户满意度。这个阶段需提供知识转移、培训，寻找并决定专案落实后的执行者，及在过程中组织人员的学习经验。派遣专家着重于专案的成功，而非任期的长短。通常派遣专家与需求企业的关系到专案完成时即结束。派遣专家也许后续会以顾问角色持续不定期的协助需求企业；有时，派遣专家会再度接到后续的案子或新的案子，再次启动新专案的流程。