위기관리

비슷한 이름의 비상 관리에 관해서는 해당 문서를 참고하십시오.

위기관리(crisis management)는 조직이나 이해관계자에게 해를 끼칠 수 있는 파괴적이고 예상치 못한 사건에 조직이 대처하는 과정이다.^[1] 위기 관리에 대한 연구는 1980년대 대규모 산업 및 환경 재난에서 시작되었다.^[2][3] 이는 홍보에서 가장 중요한 과정으로 여겨진다.^[3]

위기에는 세 가지 공통 요소가 있다: (a) 조직에 대한 위협, (b) 놀라움의 요소, (c) 짧은 의사결정 시간.^[4] 베네트는 "위기는 기존 시스템이 더 이상 유지될 수 없는 변혁의 과정"이라고 주장한다.^[5] 따라서 네 번째 정의적 특성은 변화의 필요성이다. 변화가 필요하지 않다면, 그 사건은 실패나 사고로 더 정확하게 묘사될 수 있다.^[6]

잠재적 위협을 평가하고 이러한 위협을 피할 최선의 방법을 찾는 위험 관리와 달리, 위기 관리는 위협이 발생하기 전, 도중, 후에 대처하는 것을 포함한다. 이는 경영의 더 넓은 맥락 내의 분야로, 심각한 상황을 식별, 평가, 이해하고 대처하는 데 필요한 기술과 기법으로 구성되며, 특히 상황이 처음 발생한 순간부터 복구 절차가 시작될 때까지의 기간에 초점을 맞춘다.

서론

위기 관리는 명확한 역할과 책임, 그리고 회사 전체의 조직적 요구 사항과 관련된 프로세스를 포함하는 상황 기반의 관리 시스템이다. 대응에는 위기 예방, 위기 평가, 위기 처리, 위기 종료의 영역에서 조치가 포함되어야 한다. 위기 관리의 목표는 위기에 잘 대비하고, 위기에 대한 신속하고 적절한 대응을 보장하며, 위기 발생 시 명확한 보고 및 의사소통 체계를 유지하고, 위기 종료 규칙에 합의하는 것이다.

위기 관리 기술은 위기가 기업에 미치는 영향 이해부터 다양한 유형의 위기를 예방, 완화 및 극복하는 일련의 연속적인 단계를 포함한다.^[7] 위기 관리는 다음을 포함한 다양한 측면으로 구성된다:

• 위기의 현실과 인식 모두에 대응하는 데 사용되는 방법.
• 어떤 시나리오가 위기를 구성하고 결과적으로 필요한 대응 메커니즘을 유발해야 하는지 정의하는 측정 기준 설정.
• 비상 관리 시나리오의 대응 단계에서 발생하는 커뮤니케이션.

기업이나 조직의 위기 관리 방법은 위기 관리 계획이라고 불린다. 영국 표준 BS11200:2014는 위기와 관련된 용어 및 프레임워크를 이해하는 데 유용한 토대를 제공하며, 이 문서에서는 조직에 중대한 전략적 위협을 초래하는 블랙 스완 사건, 특히 위험에 대한 기업 노출에 중점을 둔다. 현재 국제 표준을 개발하기 위한 작업이 진행 중이다.

위기 관리는 때때로 사고 관리라고도 불리지만, 피터 파워와 같은 여러 산업 전문가들은 "위기 관리"라는 용어가 더 정확하다고 주장한다.^[8]

위기 마인드셋은 최악의 시나리오를 생각하는 동시에 수많은 해결책을 제시하는 능력을 요구한다. 첫 번째 방어선이 작동하지 않을 수 있으므로 시행착오는 용인되는 규율이다. 비상 계획 목록을 유지하고 항상 경계해야 한다. 조직과 개인은 분석, 훈련 및 연습이 필요한 비상사태에 대비한 신속 대응 계획을 항상 준비해야 한다.^[9]

조직의 신뢰도와 명성은 위기 상황에서 조직의 대응에 대한 인식에 크게 영향을 받는다. 위기에 적시에 대응하는 데 관련된 조직과 커뮤니케이션은 비즈니스에 있어 도전 과제를 제공한다. 성공적인 위기 소통 프로세스에 기여하기 위해서는 계층 전체에서 개방적이고 일관된 커뮤니케이션이 이루어져야 한다.

관련 용어인 비상 관리 및 사업 연속성 관리는 각각 신속하지만 단기적인 "응급 처치" 유형의 대응(예: 불 끄기)과 장기적인 복구 및 복원 단계(예: 다른 사이트로 운영 이동)에 초점을 맞춘다. 위기는 또한 위험 관리의 한 측면이지만, 위기 관리가 위험 관리의 실패를 의미한다고 말하는 것은 사실이 아닐 수 있다. 왜냐하면 재난 발생 가능성을 완전히 완화하는 것은 불가능할 것이기 때문이다.

조직 위기는 조직의 생존을 위태롭게 하는 드물고 영향력이 큰 사건으로 묘사된다. 이는 원인, 영향, 해결책에 대한 불확실성과 신속한 의사결정의 필요성을 특징으로 한다.^[10]

위기의 유형

위기 관리 과정에서 다양한 위기 유형을 식별하는 것이 중요하다. 왜냐하면 다른 위기는 다른 위기 관리 전략의 사용을 필요로 하기 때문이다.^[11] 잠재적인 위기는 엄청나지만, 위기는 묶을 수 있다.^[11]

러빙거(Lerbinger)^[12]는 여덟 가지 유형의 위기를 분류했다.

1. 자연재해
2. 기술 위기
3. 대립
4. 악의
5. 조직 비행
6. 직장 폭력
7. 루머
8. 테러 공격/인재

자연재해

자연재해 관련 위기는 일반적으로 자연재해이며, 지진, 화산 폭발, 토네이도 및 허리케인, 홍수, 산사태, 지진해일, 폭풍, 가뭄과 같이 생명, 재산 및 환경 자체를 위협하는 환경 현상이다.^[11][12]

예: 2004년 인도양 지진해일 (지진해일)

기술 위기

기술 위기는 인간이 과학과 기술을 적용함으로써 발생한다. 기술이 복잡해지고 연결될 때 필연적으로 기술적 사고가 발생하며, 시스템 전체에 문제가 생길 때 발생한다(기술적 고장). 일부 기술 위기는 인적 오류가 혼란을 야기할 때 발생한다(인적 고장^[11]). 사람들은 기술이 인간의 조작에 달려 있기 때문에 기술적 재난에 대해 책임을 지우는 경향이 있다. 즉, 상당한 양의 연구는 기술 위기(예: 데이터 유출) 이후의 해결책 또는 대응 전략이 조직의 전반적인 명성에 크게 기여할 수 있음을 보여준다. 또한 기업 간의 단면적 차이도 존재한다. 명성이 높은 기업은 기술 위기에 대한 비난에 덜 영향을 받는 경향이 있다.^[13] 반면 사람들은 자연재해에 대해 누구에게도 책임을 묻지 않는다. 사고가 심각한 환경 피해를 일으킬 때, 위기는 메가 데미지(megadamage)로 분류된다.^[11] 소프트웨어 오류, 산업 사고, 기름 유출 등이 그 예시이다.^[11][12]

예: 체르노빌 원자력 발전소 사고, 엑슨발데즈 원유 유출 사고, 하트블리드 보안 버그

대결 위기

대결 위기는 불만족스러운 개인 및 집단이 자신의 요구와 기대를 관철하기 위해 기업, 정부 및 다양한 이익 집단과 싸울 때 발생한다. 일반적인 대결 위기 유형은 보이콧이며, 다른 유형으로는 피케팅, 연좌 농성, 당국에 대한 최후 통첩, 건물 봉쇄 또는 점거, 경찰 저항 또는 불복종 등이 있다.

예: 레인보우/푸시 (인류 봉사 연합)의 나이키 보이콧

악의적 위기

상대방이나 범죄를 저지른 개인이 회사, 국가 또는 경제 시스템에 대한 적대감이나 분노를 표현하거나 이득을 얻기 위해 범죄적 수단이나 다른 극단적인 전술을 사용할 때 조직은 악의적 위기에 직면한다. 이는 불안정하게 만들거나 파괴하려는 목적일 수 있다. 제품 변조, 납치, 악의적인 소문, 테러리즘, 사이버 범죄 및 스파이 활동이 그 예시다.^[11][12]

예시: 시카고 타이레놀 살인 사건

조직의 비행 위기

경영진이 충분한 예방 조치 없이 이해 관계자에게 해를 끼치거나 위험에 처하게 할 것이라는 것을 알면서도 조치를 취할 때 위기가 발생한다.^[11] 러빙거^[12]는 조직의 비행 위기를 세 가지 다른 유형으로 분류했다: 왜곡된 경영 가치 위기, 기만 위기, 경영진의 위법 행위 위기.

왜곡된 경영 가치 위기

왜곡된 경영 가치에서 비롯된 위기는 리더들이 투자자 외의 광범위한 사회적 책임과 주요 이해 관계자를 무시하고 단기적인 재정적 이득을 우선시할 때 발생한다. 이러한 불균형은 고객, 직원, 지역 사회를 희생시키면서 주주 이익을 우선시하는 전통적인 비즈니스 사고방식에서 비롯되는 경우가 많다. 윤리적 실패 후 기업 복구를 위한 구조화된 프레임워크는 교체, 재편성, 재개발, 리브랜딩의 네 가지 핵심 조치를 포함한다. 이러한 단계는 조직이 무결성을 회복하고 신뢰를 재구축하며 윤리적이고 지속 가능한 비즈니스 관행에 맞춰 가치를 재조정하는 데 도움이 된다.^[14]

예: 폭스바겐 배기가스 조작 사건

기만 위기

기만 위기는 경영진이 소비자와의 거래에서 자신과 제품에 대한 정보를 은폐하거나 허위로 표시할 때 발생한다.

예: 다우 코닝의 실리콘 젤 유방 보형물

경영진의 위법 행위 위기

일부 위기는 왜곡된 가치와 기만뿐만 아니라 고의적인 비도덕성과 불법 행위로 인해 발생한다.

직장 폭력

조직 내에서 직원 또는 전 직원이 다른 직원에게 폭력을 행사할 때 위기가 발생한다.

예: 2016년 5월 4일 텍사스주 케이티의 나이트 트랜스포테이션^[15][16]

소문

조직이나 제품에 대한 잘못된 정보는 조직의 명성을 해치는 위기를 초래한다. 예를 들어 조직을 급진 단체와 연결시키거나 제품이 오염되었다는 이야기가 있다.^[11]

예: 프록터 앤드 갬블 로고 신화

테러 공격/인재

이는 위기가 사람들에 의해 촉발될 때 발생하며, 예를 들어 세계 금융 위기, 교통 사고, 대규모 파괴 등이 있다.

위기 리더십

위기 관리의 선구자인 앨런 힐버그는 조직 위기를 급성 위기 또는 만성 위기로 분류한다. 힐버그는 또한 위기 아크(Crisis Arc)의 개념을 만들었다. 버지니아 대학교 다든 경영대학원 조직 심리학자인 에리카 헤이스 제임스는 두 가지 주요 유형의 조직 위기를 식별한다.^[17] 제임스는 조직 위기를 "공개되면 부정적인 이해 관계자 반응을 유발하여 기업 또는 그 일부의 재정적 안녕, 명성 또는 생존을 위협할 수 있는 모든 감정적으로 고조된 상황"으로 정의한다.^[18]

1. 급성 위기
2. 잠복 위기

급성 위기

급성 위기는 경고 없이 발생하고 기관의 통제 범위를 벗어나는 상황이다. 결과적으로 급성 위기는 기관과 그 리더십이 비난받지 않는 상황인 경우가 가장 많다.

잠복 위기

잠복 위기는 급성 위기와는 다르며, 사소한 내부 문제로 시작하여 경영진의 과실로 인해 위기 상태로 발전한다. 이러한 상황에서는 리더가 해당 기관에 미치는 위기와 그 후속 영향에 대해 비난을 받는다.^[18]

제임스는 특정 위기 리더십 역량이 필요한 다섯 단계의 위기를 분류한다.^[18] 각 단계에는 리더가 조직의 구조와 운영을 개선하기 위해 극복해야 할 장애물이 있다. 예를 들어, 금융 서비스 부문의 위기에 대한 제임스의 사례 연구는 위기 사건이 리더십에 대한 대중의 신뢰를 어떻게 침식하는지 탐구한다. 제임스의 연구는 무결성, 긍정적 의도, 역량, 상호 존중, 투명성이라는 리더십 역량이 신뢰 구축 과정에 미치는 영향을 보여준다.^[19]

1. 신호 감지
2. 준비 및 예방
3. 봉쇄 및 피해 통제
4. 사업 복구
5. 학습

신호 감지

신호 감지는 위기 단계 중 하나로, 리더가 위기 가능성을 시사하는 초기 경고 신호(적색 신호)를 감지해야 하지만 항상 감지하는 것은 아니다. 위기의 감지 단계는 다음과 같다:

• 의미 부여: 발생한 일을 사후적으로 정리하고 이해하려는 시도를 나타낸다.
• 관점 취하기: 다른 사람이나 그룹의 관점을 고려하는 능력.

준비 및 예방

 범유행 예방 문서를 참고하십시오.

이 단계에서 위기 관리자들은 신호 감지 단계에서 예고된 위기에 대비하거나 이를 회피하기 위한 준비를 시작한다. 힐버그는 영향/확률 모델을 사용하면 조직이 위기 시나리오를 상당히 정확하게 예측할 수 있음을 입증했다. 그는 가장 큰 조직적 도전이 진정으로 최악의 시나리오를 예측하기 위해 '권력에 진실을 말하는 것'이라고 인식했다. 적십자와 같은 조직의 주요 임무는 위기 사건의 확대를 준비하고 예방하는 것이다. 월마트와 같은 기업은 허리케인 카트리나에 대비하여 미국 걸프 연안에 물품을 공급하기 위한 놀랍도록 빠르고 잘 조율된 노력을 목격한 후 비상 구호 제공에 있어 그 역할을 인정받았다.^[20]

억제 및 피해 통제

대개 가장 생생한 단계인 위기 억제 및 피해 통제의 목표는 기업 생존에 대한 평판, 재정, 안전 및 기타 위협을 제한하는 것이다. 위기 관리자들은 이 단계에서 조직에 대한 부정적인 홍보를 제한하고 사업 복구 단계로 이동하기 위해 가능한 한 빨리 위기를 종식시키기 위해 부지런히 노력한다.

사업 복구

위기가 닥쳤을 때, 조직은 위기 속에서도 사업을 계속 운영할 수 있어야 하며 동시에 위기가 초래한 피해로부터 어떻게 회복할 것인지 계획해야 한다. 위기 관리자들은 지속성 계획(조직을 계속 운영하는 데 필요한 인력, 재정, 기술 자원 결정)에 참여할 뿐만 아니라 조직의 회복탄력성을 적극적으로 추구할 것이다.

학습

위기 이후, 조직의 의사결정자들은 학습 지향성을 채택하고 이전 경험을 활용하여 궁극적으로 조직 운영 방식을 변화시키는 새로운 루틴과 행동을 개발한다. 최고의 리더들은 이를 인지하고 모든 위기 상황에 내재된 학습 기회를 목적 의식적이고 능숙하게 찾아낸다.

위기 소통

 이 부분의 본문은 위기 소통입니다.

조직의 명성에 부정적인 영향을 미칠 수 있는 예상치 못한 사건이 발생했을 때 조직이 대중 및 이해관계자와 소통하기 위해 취하는 노력. 이는 또한 치명적인 영향을 미칠 수 있는 잠재적 위험에 대해 직원이나 대중에게 알리려는 노력을 의미할 수도 있다. 조직이 통신 위기에 대비하고 이를 견뎌내기 위해 취할 수 있는 세 가지 필수 단계는 다음과 같다: 1) 철학 정의; 2) 취약점 평가; 3) 프로토콜 개발.^[21]

위기 관리와 관련된 모델 및 이론

위기 관리 전략

위기 관리 전략(CMS)^[22]은 주로 위기를 예방하고 후속 회사 발전을 위한 기업 개발 전략이다. 따라서 CMS는 전략 경영의 통합이다. 여기에는 비즈니스 내부 및 외부 환경에 대한 지속적인 모니터링을 기반으로 한 미래 예측, 위기 예방 전략 및 운영 관리의 선택과 구현이 포함된다. 이는 내부 및 외부 환경에 대한 지속적인 모니터링을 기반으로 한 현재 상태 통제, 위기 대처 전략 선택 및 구현을 포함한다.

위기 관리 모델

위기를 성공적으로 관리하려면 위기 발생 이전부터 대처 방법을 이해해야 한다. 앨런 힐버그는 위기 아크에 대해 이야기한다. 이 아크는 위기 회피, 위기 완화, 위기 회복으로 구성된다. 곤잘레스-에레로와 프랫은 위기 관리의 여러 단계를 발견했다.

아래와 같이 모든 위기 관리에는 3단계가 있다.

1. 임박한 문제 또는 위험 신호의 진단.
2. 적절한 전환 전략 선택.
3. 변경 프로세스의 구현 및 모니터링.

위기 관리 계획

어떤 기업도 사업에 상당한 지장을 초래하고 특히 광범위한 언론 보도를 유발하는 상황에 직면하는 것을 기대하지 않는다. 대중의 감시는 부정적인 재정적, 정치적, 법적, 정부적 영향을 초래할 수 있다. 위기 관리 계획은 위기에 대한 최상의 대응을 제공하는 것을 다룬다.^[23]

사이버 공격의 위협이 증가함에 따라 "전통적인 정보 기술 사고 대응 계획은 주요 사이버 위기가 발생했을 때 탄력성을 유지하기 위해 수행해야 할 조직 간 활동을 고려하지 못하여 지연되고 혼란스럽고 비체계적이며 파편화된 대응을 초래하는 경우가 많다. 사이버 위기 관리 계획은 신중한 사전 계획을 통해 이러한 위험을 줄이기 위해 고안되었다. 따라서 사이버 위기 관리 계획을 개발하려면 조직은 사이버 위기 계획에 대한 전체론적 접근 방식을 취해야 한다. 사이버 위기 관리 계획을 구축하기 위해 사전에 조치를 취함으로써 위기가 닥치기 전에 조직의 고유한 요구 사항을 충족하도록 더 광범위하고 신중하게 고려되고 통합되고 검증된 계획을 개발할 수 있다."^[24]

비상 계획

위기 관리 계획의 일환으로 미리 비상 계획을 준비하는 것은 조직이 위기에 적절하게 대비하는 것을 보장하는 첫 번째 단계이다. 위기 관리 팀은 모의 시나리오를 훈련으로 활용하여 위기 계획을 연습할 수 있다. 계획은 위기에 대해 대중에게 공개적으로 이야기할 수 있는 유일한 사람이 지정된 사람, 즉 회사 대변인 또는 위기 팀 구성원임을 명확히 명시해야 한다. 이상적으로는 언제든지 전화 통화가 가능한 한 명의 대변인이 있어야 한다. 위기 상황에서 언론과의 협력은 매우 중요하다. 모든 질문에 제때 답변하고 상황 해결을 위해 수행된 작업에 대한 정보를 제공해야 한다. 위기가 발생한 후 첫 몇 시간은 가장 중요하므로 신속하고 효율적으로 작업하는 것이 중요하며, 계획은 각 기능이 얼마나 빨리 수행되어야 하는지 명시해야 한다. 외부뿐만 아니라 내부적으로도 성명을 발표할 준비를 할 때 정보는 정확하고 투명해야 한다. 잘못되거나 조작된 정보를 제공하면 역효과를 내고 상황을 크게 악화시킬 가능성이 있다. 비상 계획에는 의사 결정자가 단기적인 결과뿐만 아니라 모든 결정의 장기적인 영향도 고려하는 데 도움이 되는 정보와 지침이 포함되어야 한다.^[23]

사업 연속성 계획

위기가 조직에 상당한 혼란을 초래할 것이 확실할 때, 사업 연속성 계획은 혼란을 최소화하는 데 도움이 될 수 있다. 첫째, 조직을 계속 운영하는 데 필요한 중요한 기능과 프로세스를 식별해야 한다.^[25] 이 계획의 부분은 초기 단계에서 수행되어야 하며, "조직이 얼마나 많은 손실을 입을 것인가?"를 나타낼 비즈니스 영향 분석 단계의 일부이다 (오스본, 2007). 실용적인 사업 연속성 관리. 사업 관리: 효과적이고 실제적인 사업 연속성 관리를 위한 최고 팁).

각 핵심 기능 및 프로세스는 기능/프로세스 중 하나가 중단되거나 실패할 경우를 대비하여 자체 비상 계획을 가지고 있어야 한다. 그러면 비즈니스/조직은 더 탄력적이 되며, 이는 회복 계획을 실행해야 할 가능성을 줄이는 메커니즘을 자체적으로 제공한다 (오스본, 2007). 시뮬레이션에서 필요한 작업을 연습하여 이러한 비상 계획을 테스트하면 관련자들이 위기 가능성을 더 날카롭게 인지할 수 있다. 결과적으로, 실제 위기가 발생할 경우 팀원들은 더 빠르고 효과적으로 행동할 것이다.^[23]

훈련 시나리오를 계획할 때 주의할 점은, 너무 자주 시뮬레이션이 독창성, 적절한 현실성 수준이 부족하여 결과적으로 훈련 가치를 잃을 수 있다는 것이다. 이 부분은 조직 문화의 일부가 아니며 중요한 시스템을 관리하는 사람들에게 신뢰 위기를 가져오기 위해 위기에 대한 조직의 대응을 테스트할 수 있는 외부 훈련 설계자를 고용함으로써 개선될 수 있다.^[26]

시뮬레이션 연습 후에는 모든 위기 시뮬레이션의 핵심 구성 요소로서 철저하고 체계적인 사후 브리핑이 수행되어야 한다. 그 목적은 시뮬레이션된 표현의 현실과 실제 세계의 현실 사이의 연결고리를 만들고 교훈을 도출하는 것이다.^[27]

사업 연속성 계획과 관련된 전체 프로세스는 현재 계획을 무효화할 수 있는 수많은 변경 사항을 식별하기 위해 주기적으로 검토되어야 한다.^[28]

구조-기능 시스템 이론

위기 시기에 조직에 정보를 제공하는 것은 효과적인 위기 관리에 필수적이다. 구조-기능 시스템 이론은 조직 커뮤니케이션을 구성하는 정보 네트워크와 명령 수준의 복잡성을 다룬다. 구조-기능 이론은 조직 내 정보 흐름을 구성원들로 이루어진 "네트워크"로 식별한다. 조직 내 정보는 네트워크라고 불리는 패턴으로 흐른다.^[29]

혁신 확산 이론

정보 공유에 적용할 수 있는 또 다른 이론은 혁신 확산 이론이다. 에버렛 로저스가 개발한 이 이론은 혁신이 특정 채널을 통해 일정 기간 동안 어떻게 전파되고 소통되는지를 설명한다. 커뮤니케이션에서 혁신 확산은 개인이 새로운 아이디어를 한 명 또는 여러 다른 사람에게 전달할 때 발생한다. 가장 기본적인 형태에서 이 과정은 다음을 포함한다: (1) 혁신, (2) 혁신 사용에 대한 지식이나 경험이 있는 개인 또는 기타 채택 단위, (3) 혁신에 대한 지식이 아직 없는 다른 개인 또는 기타 단위, (4) 두 단위를 연결하는 통신 채널. 통신 채널은 메시지가 한 개인에서 다른 개인에게 전달되는 수단이다.

위기 관리에서 사과의 역할

위기 관리에서 사과의 역할에 대한 논쟁이 있었고, 일부는 사과가 조직을 법적 결과에 노출시킬 수 있다고 주장한다. "그러나 일부 증거에 따르면 두 가지 덜 비싼 전략인 보상과 공감이 위기에 대한 조직의 책임을 지는 사람들의 인식을 형성하는 데 사과만큼 효과적이라는 것을 보여준다. 이러한 전략은 피해자의 필요에 초점을 맞추기 때문이다. 공감 반응은 피해자에 대한 우려를 표현하는 반면, 보상은 피해자에게 고통을 상쇄할 무언가를 제공한다."^[30]

위기 리더십

제임스는 위기 중 및 위기 후 조직 재편성을 촉진하는 5가지 리더십 역량을 제시한다.

1. 신뢰 환경 구축
2. 조직의 사고방식 개혁
3. 조직의 명확하고 모호한 취약점 식별
4. 현명하고 신속한 의사결정 및 용기 있는 행동
5. 변화를 위한 위기에서 학습

위기 리더십 연구는 위기 시 리더십 행동이 조직의 역량을 반영한다고 결론짓는다. 왜냐하면 위기 테스트는 기관의 리더십 구조가 조직의 목표에 얼마나 잘 부합하고 위기를 견뎌내는지 보여주기 때문이다.^[18] 위기 관리 최고 리더십을 통해 조직 역량을 구축할 때 효과적인 인적 자원 개발은 필수적이다.^[31]

불평등 인적 자본 이론

제임스는 조직 위기가 차별 소송에서 비롯될 수 있다고 가정한다.^[32] 제임스의 불평등 인적 자본 및 사회적 위치 이론은 소수 민족 직원이 경영진에 접근할 수 있는 사람보다 조직 보상을 적게 받는다는 결론을 내린 인적 및 사회적 자본의 경제 이론에서 파생된다. 포춘 500대 기업 관리자를 대상으로 한 최근 연구에서 인종은 승진 기회 여부를 예측하는 변수로 밝혀졌다.^[33] 따라서 차별 소송은 부정적인 이해 관계자 반응을 불러일으키고 회사 명성에 손상을 입히며 기업 생존을 위협할 수 있다.

소셜 미디어와 위기 관리

소셜 미디어는 위기 관련 정보가 확산되는 속도를 가속화시켰다. 트위터와 같은 소셜 네트워크의 바이럴 효과는 이해 관계자가 전통적인 미디어보다 빠르게 뉴스를 퍼뜨릴 수 있음을 의미하며, 이는 위기 관리를 더욱 어렵게 만든다.^[34] 이는 적절한 교육과 정책, 그리고 위기 발생 징후를 감지할 수 있는 올바른 소셜 미디어 모니터링 도구를 갖춤으로써 완화될 수 있다.^[35] 소셜 미디어는 또한 위기 관리 팀에게 위기가 이해 관계자의 감정에 어떤 영향을 미치는지, 그리고 가장 우려되는 문제가 무엇인지에 대한 실시간 정보에 접근할 수 있게 해준다.

소셜 미디어의 등장은 위기 관리 분야를 극적으로 변화시켰고, 이해 관계자에게 힘을 실어주고 조직의 행동에 대한 책임을 강화했다. 조직과 이해 관계자 간의 양방향 통신을 위한 플랫폼을 만들면서 소셜 미디어는 조직 위기의 증가를 촉진했으며, 전 세계 어디에서든 인터넷 연결만 있으면 이해 관계자가 조직과 공개적으로 소통할 수 있게 했다. 소셜 미디어에 불리한 행동을 게시하는 것과 정보가 온라인에서 공유될 수 있는 엄청난 속도가 결합되어 위기 관리 계획 프로세스에 소셜 미디어 전략을 포함할 필요성이 생겼다. 이해 관계자들은 조직이 온라인에서 발생하는 위기에 신속하고 효과적으로 대응할 것을 기대한다.^[36]

조직은 위기 발생 시 언론에 정보를 공개하는 데 계획적인 접근 방식을 가져야 한다. 미디어 대응 계획에는 위기 관리 팀(CMT)의 일원으로서 회사 미디어 담당자가 포함되어야 한다. 위기 상황에서는 항상 어느 정도 예측 불가능성이 존재하므로, 모든 CMT 구성원이 언론을 다루는 방법을 이해하고 그러한 상황에 처할 경우 대비하는 것이 가장 좋다.^[37]

2010년 프록터 앤드 갬블은 새로운 팸퍼스 드라이 맥스(Pampers with Dry Max)가 발진 및 기타 피부 자극을 유발했다는 보도를 "완전히 거짓"이라고 일축하며, 25년 만에 가장 큰 기저귀 혁신에 대한 홍보 위협을 막아내려 했다. "팸퍼스 옛 크루저/스와들러 돌려줘"라는 페이스북 그룹은 4,500명 이상의 회원으로 늘어났다. 팸퍼스는 주장을 부인하고 판매된 기저귀 100만 개당 두 건의 불만만 접수되었다고 밝혔다.^[38] 팸퍼스는 소셜 미디어를 통해 우려를 표하는 사람들에게 신속하게 접근했으며, 소문을 불식시키는 데 도움을 주기 위해 네 명의 영향력 있는 "엄마 블로거"들과 정상 회담을 개최하기도 했다. 팸퍼스는 경쟁사와 비평가들이 더 이상 불을 지피기 전에 떠오르는 위기에 신속하고 단호하게 대처했다.

유리 사메트(Uri Samet)의 2024년 연구는 디지털 에코 챔버가 위기 사건 동안 중요한 위험 요소임을 식별한다. 이 연구는 소셜 플랫폼의 알고리즘 콘텐츠 큐레이션이 기존 편견을 증폭시키고 양극화를 증가시키며 제도적 메시지에 대한 신뢰를 약화시켜 조정된 위기 대응을 방해한다는 것을 보여준다.^[39]

우리 사메트(2025)의 연구는 디지털 정체성이 AI 기반 검색 및 발견에 사용되는 알고리즘 시스템에 의해 점점 더 영향을 받는다고 제안한다. 이러한 시스템은 참여 신호 및 내러티브 일관성을 기반으로 콘텐츠의 우선순위를 정하여 개인 및 개체가 온라인 가시성을 설정하고 유지하는 방식에 영향을 미친다. 이 연구는 발견 가능성과 평판 무결성을 보장하기 위해 기계 판독 가능한 프레임워크와 일치하는 방식으로 디지털 존재를 구성하는 것의 중요성을 강조한다.^[40]

위기 관리의 사례

성공적인 위기 관리의 사례

타이레놀 (존슨앤드존슨)

1982년 가을, 한 살인자가 상점 진열대에 있던 일부 타이레놀 캡슐에 65mg의 시안화물을 추가하여 한 가족의 세 명을 포함해 일곱 명을 살해했다. 존슨앤드존슨은 1억 달러의 비용을 들여 3천1백만 개의 캡슐을 회수하고 파괴했다. 상냥한 CEO인 제임스 버크는 TV 광고와 기자 회견에 출연하여 회사 조치를 소비자에게 알렸다. 위조 방지 포장이 신속하게 도입되었고, 타이레놀 판매는 위기 이전 수준에 가깝게 빠르게 회복되었다.^[41]

또 다른 오염된 타이레놀 병이 상점에서 발견되었을 때, 제조사가 캡슐 형태의 약물을 사용하지 말라는 전국적인 경고를 발표하는 데 불과 몇 분밖에 걸리지 않았다.^[42]

오드왈라 푸드

오드왈라의 사과 주스가 E. 콜리 감염의 원인으로 지목되자 회사는 시장 가치의 3분의 1을 잃었다. 1996년 10월, 워싱턴주, 캘리포니아, 콜로라도, 브리티시컬럼비아에서 발생한 대장균 박테리아 감염은 천연 주스 제조업체 오드왈라가 제조한 비살균 사과 주스로 추적되었다. 49건의 사례가 보고되었고, 여기에는 어린아이의 사망도 포함되었다. 24시간 이내에 오드왈라는 FDA 및 워싱턴주 보건 당국과 협의했고, 매일 언론 브리핑 일정을 정했으며, 리콜을 알리는 보도자료를 배포했다. 또한 제품으로 인해 피해를 입은 사람들에게 유감, 우려, 사과를 표하며 책임을 인정했다. 대장균 중독 증상을 자세히 설명하고, 소비자들에게 영향을 받은 제품을 어떻게 처리해야 하는지 설명했다. 오드왈라는 컨설턴트의 도움을 받아 생산이 재개될 때 제품의 맛을 손상시키지 않는 효과적인 열처리 공정을 개발했다. 이 모든 단계는 언론과의 긴밀한 관계와 신문 전면 광고를 통해 전달되었다.

마텔

장난감 제조업체인 마텔사는 28개가 넘는 제품 리콜과 2007년 여름 중국 수출 문제로 두 주 만에 두 차례의 제품 리콜에 직면했다. 이 회사는 "메시지를 전달하기 위해 할 수 있는 모든 것을 다했으며, 소비자와 소매업체로부터 높은 평가를 받았다. 상황에 불만을 가졌지만, 회사 대응에 감사했다. 마텔에서는 연방 관계자들이 리콜을 발표한 오전 7시 직후, 16명의 홍보팀 직원이 40개 주요 언론사에 전화할 준비를 마쳤다. 그들은 각 언론사에 리콜 내용을 담은 뉴스 발표를 이메일로 확인하고, 경영진과의 전화 회의에 초대하며, 마텔 최고경영자(CEO)와의 TV 출연 또는 전화 인터뷰 일정을 잡도록 했다. 마텔 CEO 로버트 에커트는 8월의 한 화요일에 14번의 TV 인터뷰와 약 20번의 개별 기자들과의 전화 통화를 했다. 그 주말까지 마텔은 미국에서만 300건이 넘는 언론 문의에 응답했다."^[43]

펩시

펩시 코퍼레이션은 1993년에 다이어트 펩시 캔에서 주사기가 발견되었다는 주장에서 시작된 위기에 직면했다. 펩시는 캔과 상황을 조사하는 동안 매장에 제품을 제거하지 말 것을 촉구했다. 이로 인해 체포가 이루어졌고, 펩시는 이를 공개한 다음 첫 번째 비디오 뉴스 발표를 통해 생산 과정을 보여줌으로써 공장 내에서 그러한 변조가 불가능하다는 것을 입증했다. 두 번째 비디오 뉴스 발표는 체포된 남성을 보여주었다. 세 번째 비디오는 한 여성이 편의점에서 캔에 주사기를 넣는 모습이 포착된 감시 영상을 보여주었다.^[44] 회사는 동시에 위기 동안 FDA와 공개적으로 협력했다. 이는 위기 전반에 걸쳐 대중과의 소통을 효과적으로 만들었다. 위기가 해결된 후, 회사는 회사에 대한 대중의 지지에 감사하는 일련의 특별 캠페인을 진행했으며, 추가 보상 쿠폰도 제공했다. 이 사례는 다른 위기 상황을 처리하는 방법에 대한 모범이 되었다.^[45]

실패한 위기 관리의 사례

보팔

 이 부분의 본문은 보팔 가스 누출 사고입니다.

위기 전, 중, 후의 부실한 소통이 수천 명의 목숨을 앗아간 보팔 가스 누출 사고는 위기 관리 계획에 교차 문화적 의사소통을 통합하는 것의 중요성을 보여준다. 아메리칸 대학교의 무역 환경 데이터베이스 사례 연구(1997)에 따르면, 지역 주민들은 유니온 카바이드 공장의 잠재적 위협 경고에 어떻게 반응해야 할지 확신하지 못했다. 영어로만 인쇄된 운영 매뉴얼은 극단적인 관리 부실 사례이지만, 정보 확산에 대한 시스템적 장벽을 시사한다. 유니온 카바이드 자체의 사건 연대기(2006)에 따르면, 위기 발생 다음 날 유니온 카바이드 고위 경영진이 인도에 도착했지만 인도 정부에 의해 가택 연금되어 구호 활동을 도울 수 없었다. 상징적인 개입은 역효과를 낳을 수 있다. 위기 관리 전략은 고위 경영진이 재난 시나리오에 어떻게 대응해야 하는지에 대해 더 신중한 결정을 내리도록 도울 수 있다. 보팔 사건은 다국적 운영에 관리 표준을 일관되게 적용하는 것의 어려움과 명확한 관리 계획의 부족으로 종종 발생하는 책임 전가를 보여준다.^[46]

포드와 파이어스톤 타이어 앤드 러버 컴퍼니

 이 부분의 본문은 파이어스톤과 포드 타이어 논란입니다.

포드-파이어스톤 분쟁은 2000년 8월에 발생했다. 15인치 와일더니스 AT, 래디얼 ATX, ATX II 타이어 트레드가 타이어 코어에서 분리되어 사고로 이어진다는 주장에 대해 브리지스톤/파이어스톤은 650만 개의 타이어를 리콜했다. 이 타이어들은 주로 세계에서 가장 많이 팔리는 스포츠 유틸리티 차량(SUV)인 포드 익스플로러에 사용되었다.^[47]

두 회사는 초기에 세 가지 주요 실수를 저질렀다고 위기 전문가들은 말한다. 첫째, 그들은 타이어를 제대로 부풀리지 않은 소비자들을 비난했다. 그런 다음 그들은 결함 있는 타이어와 결함 있는 차량 설계를 서로 비난했다. 그리고 100명 이상의 사망자를 발생시킨 문제 해결을 위해 무엇을 하고 있는지 거의 말하지 않았다. 의회에서 증언하기 위해 워싱턴에 소환될 때까지는.^[48]

엑슨

1989년 3월 24일, 엑슨 코퍼레이션 소속 유조선이 알래스나 프린스 윌리엄 사운드에서 좌초되었다. 엑슨발데즈호는 수백만 갤런의 원유를 발데즈 앞바다에 유출하여 수천 마리의 물고기, 조류, 해달을 죽였다. 수백 마일의 해안선이 오염되었고 연어 산란기가 교란되었으며, 특히 아메리카 원주민을 포함한 수많은 어부들이 생계를 잃었다. 반대로 엑슨은 언론 및 대중과의 관계에서 신속하게 반응하지 않았다. 로렌스 롤 CEO는 홍보 노력에 적극적으로 참여하지 않고 대중 참여를 회피했다. 회사는 사건을 처리할 의사소통 계획이나 의사소통 팀을 갖추고 있지 않았다. 실제로 회사는 사건 발생 4년 후인 1993년까지 홍보 관리자를 경영진에 임명하지 않았다. 엑슨은 발데즈에 언론 센터를 설립했지만, 그곳은 몰려드는 언론의 관심을 처리하기에는 너무 작고 외딴 지역이었다. 그리고 회사는 대중에게 대응할 때 방어적으로 행동했으며, 때로는 해안 경비대와 같은 다른 그룹에 책임을 전가하기도 했다. 이러한 대응은 사건 발생 후 며칠 이내에 일어났다.^[49]

위기 관리에서 배운 교훈

대재앙이 주주 가치에 미치는 영향

대재앙이 조직의 주식 가치에 미치는 영향에 대한 가장 중요한 연구 중 하나는 로리 나이트 박사와 데보라 프레티 박사(1996, 템플턴 칼리지, 옥스포드 대학교 – 세지윅 그룹 의뢰)에 의해 수행되었다. 이 연구는 대재앙을 겪은 조직의 주가(영향 후)를 자세히 분석했다. 이 연구는 대재앙 이전의 주가를 회복하고 심지어 초과한 조직(회복자)과 주가를 회복하지 못한 조직(비회복자)을 식별했다. 회복자의 주주 가치에 대한 평균 누적 영향은 원래 주식 가치에 5% 이상이었다. 따라서 이 단계에서 주주 가치에 대한 순영향은 실제로 긍정적이었다. 비회복자는 대재앙 후 5일에서 50일 사이에 거의 변동이 없었지만, 1년 후까지 주가에 거의 15%의 순 부정적 누적 영향을 받았다.

이 연구의 주요 결론 중 하나는 "재앙의 결과에 대한 효과적인 관리가 재앙 보험이 재앙의 경제적 영향을 헤지하는지 여부보다 더 중요한 요소로 보인다"는 것이다.

이 보고서에는 기술적인 요소가 포함되어 있지만, 위기 관리의 가치에 대해 고위 경영진과 논의하고자 하는 사람들에게는 강력히 권장된다.^[50]

기회로서의 위기

힐버그는 모든 위기는 기관의 성격, 브랜드 약속 및 기관 가치에 대한 헌신을 보여줄 기회라고 말한다. 이러한 주주 영향에 대처하기 위해 경영진은 위기를 관리하는 사고방식에서 위기 리더십을 창출하는 사고방식으로 전환해야 한다.^[17] 연구에 따르면 조직의 기여 요인이 경영진이 효과적인 "기회로서의 위기" 사고방식을 채택하는 경향에 영향을 미친다.^[51] 압력은 위기의 원인이자 결과이므로, 압력 하에서 잘 수행하는 리더는 그러한 위기를 통해 조직을 효과적으로 이끌 수 있다.^[52]

제임스는 대부분의 경영진이 커뮤니케이션과 홍보에 반응적 전략으로 초점을 맞춘다고 주장한다. 주주와의 명성, 재정적 안녕, 생존 모두가 위태로운 상황에서, 평판에 대한 잠재적 손상은 위기 문제의 실제 관리에서 발생할 수 있다.^[17] 또한, 기업들은 위험 관리 그룹이 위기가 충분히 "통계적으로 유의미"한지 식별하는 동안 정체될 수 있다.^[53] 반면에 위기 리더십은 손상과 함께 회사의 현재 및 미래 상황에 대한 영향, 그리고 개선 기회를 즉시 다룬다.^[18]

공공 부문 위기 관리

미국 기업만이 위기의 위험에 취약한 유일한 공동체는 아니다. 학교 총격 사건, 공중 보건 위기, 또는 공무원의 침착하고 꾸준한 리더십에서 위안을 찾는 대중을 남기는 테러 공격 등 사회의 어떤 부문도 위기에서 벗어날 수 없다. 이러한 현실에 대응하여 위기 관리 정책, 전략 및 관행이 여러 분야에 걸쳐 개발되고 적용되었다.

학교와 위기 관리

컬럼바인 고등학교 총기난사 사건, 2001년 9·11 테러, 버지니아 공대 총기난사 사건을 포함한 대학 캠퍼스 총격 사건 이후, 모든 수준의 교육 기관은 이제 위기 관리에 집중하고 있다.^[54]

아칸소 대학교 의과대학(UAMS)과 아칸소 어린이 병원 연구소(ACHRI)가 실시한 전국 연구에 따르면, 많은 공립학교 교육구들이 비상 및 재난 계획에 중요한 결함을 가지고 있음을 보여주었다 (학교 폭력 자원 센터, 2003). 이에 대응하여 자원 센터는 학교가 위기 관리 계획을 개발하는 데 도움이 되는 포괄적인 자원 세트를 조직했다. 연구원 민 리우, 아이작 블랭크슨, 로렐 서비스 브룩스가 비상 대응 계획과 관련하여 실시한 연구는 많은 결과를 도출했는데, 그 중 고등 교육 기관의 비상 및 위기 훈련이 부족하다는 긍정적인 정보가 포함되어 있었다. 그들은 또한 대학 및 대학교 직원의 지식과 자기효능감이 양의 상관관계를 가진다는 것을 발견했다. 즉, 지식이 많을수록 다양한 위기 상황에 효율적으로 대응하는 데 더 자신감을 느낀다는 것이며, 이는 교육 기관의 위기 관리 계획 및 의사소통의 필요성을 더욱 뒷받침한다.^[55]

위기 관리 계획은 폭탄 위협, 아동 학대, 자연재해, 자살, 약물 남용 및 갱 활동을 포함한 광범위한 사건을 다룬다.^[56] 마찬가지로 이 계획은 학부모, 언론 및 법 집행 기관을 포함하여 정보가 필요한 모든 청중을 대상으로 한다.^[57]

정부와 위기 관리

역사적으로 모든 수준의 정부(지방, 주, 국가)는 위기 관리에서 큰 역할을 수행해 왔다. 실제로 많은 정치 철학자들은 이것이 정부의 주요 역할 중 하나라고 생각했다. 지방 수준의 소방 및 경찰서와 같은 긴급 서비스와 연방 수준의 미국 국가방위군은 종종 위기 상황에서 필수적인 역할을 수행한다.

위기 대응 단계에서 의사소통을 조정하는 데 도움을 주기 위해 미국 국토안보부 산하 연방 비상 관리국(FEMA)은 국가 대응 계획 (NRP)을 관리한다. 이 계획은 여러 당사자가 동원될 때 공통 언어를 제공하고 지휘 계통을 설명함으로써 공공 및 민간의 대응을 통합하는 것을 목표로 한다. 이는 사건이 가능한 가장 낮은 조직 수준에서 처리되어야 한다는 전제에 기반을 두고 있다. NRP는 특히 주요 기반 시설 보호 및 복원 영역에서 민간 부문을 국내 사건 관리의 핵심 파트너로 인식한다.^[58]

NRP는 원인, 규모 또는 복잡성과 관계없이 사건 관리를 위한 더 일반적인 템플릿 역할을 하는 국가 사건 관리 시스템의 동반 문서이다.^[58]

FEMA는 비상 관리 연구소를 통해 국가 대응 계획에 대한 무료 웹 기반 교육을 제공한다.^[59]

공통 경보 프로토콜 (CAP)은 다양한 매체와 시스템을 통해 위기 소통을 용이하게 하는 비교적 최근의 메커니즘이다. CAP는 오디오 및 시각 매체를 통해 지리적 및 언어적으로 다양한 청중에게 도달하기 위한 일관된 비상 경보 형식을 만드는 데 도움이 된다.^[60]

사람과 위기 관리

국제 정신분석학자 그룹은 1994년부터 국가 간 갈등을 관리하는 의미의 위기 관리에 기여하기 위한 프로젝트를 시작했다. 그들은 자신들을 집단적 잔학 행위에 맞서는 파트너(Partners in confronting collective atrocities)라고 불렀다.^[61] 그들은 타비스톡 연구소에서 개발된 레스터 회의(Leicesterconferences) 모델을 기반으로 소위 나사렛 회의(Nazareth-Conferences)에서 작업을 시작했다.

선출직 공무원과 위기 관리

역사적으로 정치와 위기는 함께한다. 위기를 묘사하면서 에이브러햄 링컨 대통령은 이렇게 말했다. "우리는 경보와 불안이 미래를 흐리게 하는 가운데 살고 있다. 우리가 읽는 신문마다 새로운 재앙을 기대한다."

위기 관리는 현대 거버넌스의 중요한 특징이 되었다. 위기 시 지역 사회와 조직 구성원들은 공공 리더가 당면한 위기의 영향을 최소화하기를 기대하는 반면, 비평가와 관료적 경쟁자들은 이 순간을 이용하여 현직 통치자와 그들의 정책을 비난하려 한다. 이러한 극단적인 환경에서 정책 입안자들은 어떻게든 정상적인 상태를 확립하고 위기 경험으로부터 집단적 학습을 촉진해야 한다.^[62]

위기에 직면하여 리더들은 직면한 전략적 도전, 마주하는 정치적 위험과 기회, 저지르는 실수, 피해야 할 함정, 그리고 위기에서 벗어나기 위해 추구할 수 있는 길을 다루어야 한다. 24시간 뉴스 방송과 손끝에서 끊임없이 변화하는 기술을 가진 점점 더 인터넷에 능숙한 청중의 등장으로 관리는 더욱 중요해졌다.^[62]

공공 리더는 사회를 위기의 역효과로부터 보호하는 데 특별한 책임이 있다. 위기 관리 전문가들은 이 책임을 진지하게 받아들이는 리더는 위기의 모든 단계, 즉 잠복기, 발병, 그리고 여파에 관심을 가져야 한다고 지적한다. 따라서 위기 리더십은 다섯 가지 중요한 과제를 포함한다: 의미 부여, 의사 결정, 의미 만들기, 종료, 그리고 학습.^[62]

위기 리더십의 다섯 가지 측면에 대한 간략한 설명은 다음과 같다.^[63]

1. 의미 부여는 의사결정의 고전적인 상황 평가 단계로 간주될 수 있다.
2. 의사결정은 결정을 내리는 행위와 그 결정을 실행하는 행위 모두를 의미한다.
3. 의미 만들기는 위기 관리를 정치적 커뮤니케이션으로 지칭한다.
4. 위기를 종결하는 것은 공공 리더가 책임 문제를 올바르게 처리할 때만 가능하다.
5. 학습은 위기로부터의 실제 학습이 제한적임을 의미한다. 저자들은 위기가 종종 좋든 나쁘든 개혁의 기회를 열어준다고 지적한다.

미국 이외의 공공 부문 위기 관리

모든 국가가 존속 기간 동안 다양한 위기를 겪지만, 각국의 특정 구조와 상황을 반영하는 다양한 전략을 활용한다.^[64] 독재적이고 중앙 집중화된 정부는 민주주의 국가가 할 수 없는 방식으로 위기에 대처할 수 있다. 이러한 차이는 유사한 비상사태에 대한 수많은 접근 방식을 비교할 기회를 제공한다.

코로나19 위기는 국가별 위기 관리 방식이 어떻게 다른지 보여주는 유용한 렌즈임이 입증되었다.^[65] 예를 들어 이탈리아와 스페인과 같은 민주주의 국가에서는 보건의료가 더 분산되어 있으며 중앙 정부와 지역 정부가 관리를 공유한다.^[66] 이러한 분권화는 더 큰 자율성과 유연성을 허용할 수 있지만, 주요 세계적 위기 동안에는 대응을 조정하는 것이 어려울 수 있다. 제한된 기관 간 의사소통과 다른 지역 및 다른 정부 수준을 통제하는 두 개의 반대 정당으로 인해 여러 제도적 문제와 정치적 갈등이 발생했다. 이는 특히 지역주의 레가당이 상당한 영향력을 가졌던 이탈리아 북부 지역에서 그러했다.^[66] 스페인에서는 두 번째 코로나19 파도가 닥칠 때까지 다른 정부 간의 기본 조정이 이루어지지 않았다.^[66]

이란은 독재 국가임에도 불구하고 중앙 집중식으로 코로나19 위기를 관리하면서 현장에서는 유연성을 허용할 수 있었다. 이란은 중앙 통제 시스템을 유지하면서도 시민들의 순응과 참여를 유도하기 위해 행동 경제학을 활용했다.^[65] 수년간의 제재 끝에 이란은 이러한 공중 보건 위기 동안 유용하게 입증된 자급자족 수준을 개발할 수 있었다.^[65] 정부는 지역별로 다르지 않은 보편적인 조치를 시행하고 참여를 장려하는 시민 중심 접근 방식을 개발했다.^[67] 이란은 자체 의료 용품을 생산하고 국내 백신을 개발하여 배포했다. 이란은 이탈리아와 스페인보다 위기 관리에서 더 큰 성공을 거두었다.^[65] 그러나 이란도 다른 곳에서 발생한 일부 문제에서 벗어나지 못했다. 정부는 여전히 규제 조치를 시행하는 데 어려움을 겪었고 일부 시민들은 제한된 활동에 참여했다.^[65]

코로나19 위기에서 특히 주목할 만한 과제는 위기 관리의 의사결정 및 실행 과정에 대한 이념적 차이의 영향이었다. 이념은 기관이 구축되는 방식과 정부 내 라이벌 파벌 간의 조정 정도에 중요한 역할을 한다.^[64] 서구의 분권화 강조는 어떤 면에서는 코로나19 확산에 대한 정부 대응의 효과를 저해했다. 보건 의료 관리를 지역에 위임함으로써 정당들은 더 큰 국가적 또는 국제적 목표를 달성하지 못하는 상충되는 조치를 시행할 수 있다.^[64]

2022년 유럽 연합 과학 자문 메커니즘은 유럽 내 기존 비상 관리 기관 및 메커니즘에 대한 상세한 조사와 EU의 비상사태에 대한 회복력 및 대비 태세를 업데이트하고 개선하기 위한 권고 사항을 포함하는 EU의 전략적 위기 관리에 대한 주요 자문 보고서를 발표했다. 과학자들의 주요 권고 사항 중 하나는 "기존 및 미래의 법률과 도구는 점점 더 체계적이고 대규모적인 위기를 구조적으로 처리할 수 있는 프레임워크에 통합되어야 한다"는 것이었다.^[68]

위기 관리 국제 협력

대부분의 연구는 한두 가지 특정 국가 사례에 초점을 맞추지만, 전 세계적 수준의 위기 관리도 고려하는 것이 중요하다.^[69] 각 국가가 고유한 위기 관리 방식을 추구하기 때문에 국제적 조정을 개발하는 것은 복잡하다는 것이 입증되었다. 국제기구와 다국적 기업은 다른 국가의 상충되는 관행에 맞춰 운영을 조정하는 데 어려움을 겪을 것이다.^[69] 또한 글로벌 보건 조직은 이전 위기 동안 기대에 미치지 못하여 전 세계적으로 비판을 받아왔으며, 이는 이러한 국제 단체에 대한 불신을 심화시켰다.^[70] 글로벌 시장이 계속 통합되고 국가 간 공급망이 증가함에 따라 이러한 문제는 우려스럽다. 두 개 이상의 국가에 영향을 미치는 위기는 더 자주 발생하고 더 큰 결과를 초래할 것이다.^[69]

전문 조직

턴어라운드 전문가 및 학자들에게 조언, 문헌 및 연락처를 제공하는 여러 전문 산업 협회가 있다. 그 중 일부는 다음과 같다.

1. 국제 비상 관리자 협회(International Association of Emergency Managers) (국제)
2. 턴어라운드 관리 협회(Turnaround Management Society) (국제/유럽 집중)
3. 턴어라운드 연구소(Institute for Turnaround) (영국)
4. 턴어라운드 관리 협회(Turnaround Management Association) (국제)
5. 기업 구조 조정 표준화 연구소(Institut für die Standardisierung von Unternehmenssanierungen) (독일)
6. 재난 복구 연구소(Disaster Recovery Institute) (국제)

같이 보기

• 사업 연속성
• 공통 경보 프로토콜
• 비상 계획
• 위기
• 교차 문화적 의사소통
• 긴급 서비스
• 비상 관리
• 미국 연방재난관리청
• ISO/TC 223 사회 보안
• 경영
• 예외 관리
• 위험관리
• 사회적 책임
• 폭스바겐 배기가스 조작 사건