Lean management

Lean management, zwyczajowo lean (pol. szczupłe zarządzanie)^[1][2][3][4] – koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, która rozwinęła się na bazie zasad i narzędzi Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS).

W lean management jest stosowanych szereg narzędzi i technik. Celem TPM jest zapewnienie maksymalnej dostępności maszyn i urządzeń

Value Stream Mapping (VSM) – narzędzie, od którego często zaczyna się wdrożenie lean management

Celem SMED jest maksymalne skrócenie czasu przezbrojeń maszyn

Po ukazaniu się w 1996 książki Lean Thinking lean zaczął zyskiwać popularność w sektorach usługowych

Programy sugestii pracowniczych są jednym z najstarszych narzędzi stosowanych w koncepcji lean

Narzędzia lean są szeroko wykorzystywane m.in. przy optymalizowaniu logistyki wewnętrznej

Przykład zarządzania wizualnego – kolorowe linie kierujące podróżnych do stacji kolejowej Warszawa Lotnisko Chopina, przystanków autobusowych i postojów taksówek na Lotnisku Chopina w Warszawie

Kącik z zasobami potrzebnymi do utrzymania 5S, widoczna m.in. wizualizacja wyników audytów 5S oraz BHP w różnych obszarach przedsiębiorstwa

Nadmierne zapasy są jednym z siedmiu pierwotnych rodzajów marnotrawstwa

Jedną z najważniejszych barier we wdrożeniu i utrzymaniu lean jest brak wsparcia i zaangażowania się przez członków najwyższego kierownictwa

Mapa strumienia wartości

Tablice z wynikami audytów 5S

Tablica z wynikami kluczowych wskaźników efektywności (KPI)

Oznaczenie rur – przykład zastosowania zarządzania wizualnego

Historia

Koncepcja lean management rozwinęła się na podstawie technik i rozwiązań organizacyjnych zastosowanych po raz pierwszy po II wojnie światowej w sektorze motoryzacyjnym w Japonii. Pionierem nowego podejścia do wytwarzania, opartego na elastyczności, wysokiej jakości, eliminowaniu marnotrawstwa i ciągłym doskonaleniu, była spółka Toyota Motor Company. W literaturze anglojęzycznej jest on określany jako System Produkcyjny Toyoty (Toyota Production System, TPS)^[5]. Kluczową rolę w jego powstaniu i rozwijaniu odegrał Taiichi Ohno^[6].

Osobny artykuł: Toyota Production System.

TPS jest uznawany za jeden z przyczyn sukcesu rynkowego Toyoty, która z niewielkiej japońskiej spółki produkcyjnej stała się globalnym koncernem i jednym z największych producentów samochodów na świecie^[7].

W latach 60. i 70. rozwiązania opracowane przez Toyotę zaczęły być kopiowane przez innych japońskich producentów aut takich jak Hino Motors, Daihatsu, Mazda i Nissan^[8].

Przez lata TPS nie był zauważany poza Japonią m.in. dlatego, że przez długi czas nie był formalnie udokumentowany^[9]. Pierwszy artykuł w języku angielskim o TPS ukazał się w 1977 w czasopiśmie „International Journal of Production Research”^[10]. Autorami byli czterej menedżerowie Toyoty. W artykule porównano m.in. wydajność pracy w jednej z fabryk Toyoty z wydajnością pracy w trzech fabrykach należących do jej konkurentów zlokalizowanych w Stanach Zjednoczonych, Szwecji i Niemczech. Wydajność pracy w Toyocie okazała się być najwyższa, co zdaniem autorów było dowodem na skuteczność TPS^[11]. Duże znaczenie dla poznania zasad TPS miało uruchomienie w 1984 fabryki NUMMI we Freemont w stanie Kalifornia będącej joint venture Toyoty i koncernu General Motors^[12].

Autorem pojęcia „szczupła produkcja” (lean production) był John Krafcik. Użył on tego określenia w artykule dotyczącym badania International Motor Vehicle Program (IMVP), opublikowanym w 1988 w „Sloan Management Review”, dla skontrastowania systemu produkcyjnego stosowanego przez Toyotę z tradycyjnym systemem produkcji masowej, charakteryzującym się obecnością buforów w procesach oraz wysokim poziomem zapasów^[13][14].

Bardzo ważnym wydarzeniem dla popularyzacji szczupłego zarządzania było opublikowanie w 1990 przez grupę badaczy związanych z Massachusetts Institute of Technology (MIT) Jamesa Womacka, Daniela Jonesa i Daniela Roosa książki The Machine That Changed the World (Maszyna, która zmieniła świat)^[15]. Przedstawili w niej wyniki drugiego etapu programu badawczego IMVP realizowanego w latach 1985–1989 w sektorze motoryzacyjnym. Jego celem było wyjaśnienie różnic w poziomie produktywności i jakości pomiędzy japońskimi producentami aut, a ich konkurentami ze Stanów Zjednoczonych i Europy. Badanie zostało zrealizowane na próbie 70 zakładów produkcyjnych. Zdaniem badaczy przyczyną wyższej konkurencyjności koncernów japońskich był nowy system produkcyjny opracowany przez Toyotę (to TPS był „maszyną” w tytule książki)^[16]. Dzięki rozwijanym od lat 40. XX wieku rozwiązaniom organizacyjnym Toyota produkowała wysokiej jakości auta zużywając znacznie mniej zasobów niż jej konkurenci. Dwoma filarami TPS były^[17]:

• Just in Time – system dostaw dokładnie na czas, który umożliwił zastąpienie produkcji pchanej (push) wytwarzaniem w systemie ssącym (pull), gdzie każdy proces pobierał materiał z poprzedniego procesu tylko wtedy, kiedy występowała potrzeba zastąpienia zużytego materiału. To rozwiązanie gwarantowało, że przedsiębiorstwo produkowało wyłącznie to, na co był zgłaszany popyt, i tylko w potrzebnych ilościach.
• Jidoka (ang. autonomation, pol. autonomizacja) – zaprojektowanie systemów produkcyjnych w taki sposób, który umożliwiał wykrywanie i eliminowanie błędów oraz odstępstw od przyjętych standardów.

Za Krafcikiem, badacze MIT nazwali TPS „szczupłą produkcją“ (lean production), gdyż „zużywa ona mniej wszystkiego w porównaniu z produkcją masową – połowę ludzkiego wysiłku w fabryce, połowę przestrzeni produkcyjnej, połowę inwestycji w narzędzia, połowę pracy inżynierskiej do opracowania nowego wyrobu w dwukrotnie krótszym czasie”^[18]. Uznali jednocześnie, że jej zasady mogą być stosowane także przez przedsiębiorstwa poza Japonią^[19].

Zasady TPS/lean manufacturing wykorzystuje koncepcja World Class Manufacturing^[14]. Od lat 90. zaczęły być one wdrażane poza obszarami produkcyjnymi przedsiębiorstw^[20] oraz w podmiotach z sektorów nieprodukcyjnych.

Nazewnictwo

Lean management pierwotnie był określany jako lean manufacturing (lean production), gdyż dotyczył zastosowania zasad i narzędzi Systemu Produkcyjnego Toyoty w przemyśle i procesach produkcyjnych^[21][22]. Po spopularyzowaniu tej koncepcji w innych sektorach słowo „manufacturing“ zaczęło być pomijane, i zamiast niego często używana jest nazwa skrócona − lean^[21]. Dla podkreślenia stosowania tej koncepcji w połączeniu z metodą six sigma stosowane są nazwy lean six sigma i lean sigma^[23][24]. Połączenie lean z podejściem agile manufacturing (stosowane najczęściej w kontekście zarządzania łańcuchem dostaw) określane jest z kolei jako leagile^[25].

W literaturze spotyka się także dwa inne pojęcia związane z lean:

• lean enterprise („szczupłe przedsiębiorstwo”) – nazwa stosowana dla podkreślenia wdrożenia przez organizację szczupłego zarządzania w całym łańcuchu wartości^[26],
• lean thinking – synonim pięciu zasad szczupłego zarządzania Jamesa Womacka i Daniela Jonesa^[27].

Wdrażanie zasad szczupłego zarządzania poza przemysłem również znalazło odzwierciedlenie w stosowanym nazewnictwie. Były to m.in.:

• sektory usługowe (lean service), m.in. bankowość i usługi finansowe, hotele, restauracje oraz przewozy lotnicze^[28],
• ochrona zdrowia (lean healthcare)^[28],
• logistyka (lean logistics) i łańcuchy dostaw (lean supply chain)^[29][30],
• budownictwo (lean construction)^[31],
• informatyka (lean IT)^[32], w szczególności produkcja oprogramowania (lean software development)^[33],
• szkolnictwo wyższe (lean higher education)^[28][34],
• sektor publiczny (lean government)^[35][36].

Dotyczyło to także zastosowania zasad szczupłego zarządzania w niektórych obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa, takich jak rachunkowość (lean accounting)^[37], rozwój nowych produktów (lean product development)^[38] i bezpieczeństwo i higiena pracy (lean safety)^[39].

Pojawiły się także nowe kierunki wykorzystania tej koncepcji, takie jak ograniczenie negatywnego oddziaływania organizacji oraz jej produktów i usług na środowisko (lean and green)^[40].

Zasady szczupłego zarządzania

Lean management to koncepcja zarządzania mająca eliminować marnotrawstwo ze wszystkich procesów przy jednoczesnym maksymalizowaniu wartości dla klientów^[41].

Opierając się na wcześniejszych badaniach dotyczących Systemu Produkcyjnego Toyoty, w wydanej w 1996 książce Lean Thinking James Womack i Daniel Jones przedstawili pięć zasad, zgodnie z którymi powinna działać „szczupła” organizacja^[42][43]:

• Określenie wartości dla klienta (ang. specify value). Określenie, co klient postrzega jako wartość w produkcie lub usłudze, ma kluczowe znaczenie w tym modelu zarządzania, gdyż pozwala eliminować czynności, które nie zwiększają wartości (marnotrawstwo). Wartością dla klientów są m.in. jakość, funkcjonalność, cena, wygląd, dostępność w danym miejscu i czasie, usługi dodatkowe i terminowość dostarczenia.
• Zidentyfikowanie strumienia wartości i wszystkich czynności w strumieniu wartości (ang. identify the value stream). Wytworzenie oraz dostarczenie klientowi produktu lub usługi wymaga wykonania wielu powiązanych ze sobą czynności. W terminologii lean określane są one jako strumień wartości (ang. value stream). Obejmuje on zarówno przetwarzanie materiałów, jak i informacji. Przyjęcie perspektywy strumienia wartości oznacza konieczność poddania analizie wszystkich czynności w strumieniu od momentu złożenia zamówienia aż do dostarczenia produktu (usługi) końcowemu klientowi. Działania, które nie zwiększają wartości, muszą zostać wyeliminowane.
• Ciągły przepływ (ang. flow). Kolejną zasadą jest zapewnienie w „wyszczuplonych” w poprzednim kroku operacjach tzw. ciągłego przepływu. Polega on na wytwarzaniu produktu (świadczeniu usługi) w sposób jak najbardziej płynny, umożliwiający szybkie przechodzenie pojedynczego produktu, partii produktów lub usługi przez poszczególne etapy ich wytwarzania bez zakłóceń, przerw i przestojów.
• System ssący (ang. pull). Produkty i usługi powinny być dostarczane klientowi zgodnie z jego zapotrzebowaniem tj. dokładnie wtedy, kiedy są one potrzebne, dokładnie w takiej ilości, w jakiej są potrzebne, bez tworzenia zapasów i buforów. Tempo wytwarzania musi być dostosowane do rzeczywistego popytu. Zgłoszenie zapotrzebowania („zassanie”) przez klienta powoduje uruchomienie kolejnych etapów produkcji, przy czym każdy jest uruchamiany przez sygnał płynący z procesu poprzedzającego. Jest to przeciwieństwo typowej dla tradycyjnego modelu produkcji systemu push (produkcji „pchanej”), który polega na wytwarzaniu bez zamówień klienta (najczęściej na podstawie prognozowanego popytu).
• Dążenie do doskonałości (ang. perfection). Ostatnią zasadą i warunkiem utrzymania wprowadzonych usprawnień jest ciągłe doskonalenie (ang. continuous improvement, jap. kaizen) wszystkich procesów w organizacji.

Zasady przedstawione przez Womacka i Jonesa wpłynęły pozytywnie na rozwój koncepcji lean manangement, przyspieszając proces jej upowszechniania poza sektorami produkcyjnymi.

Typy marnotrawstwa

Osobny artykuł: Muda (zarządzanie).

Ważnymi celami TPS były redukcja kosztów oraz poprawa wydajności pracy^[44]. Środkiem do osiągnięcia tych celów było eliminowanie marnotrawstwa(mudy), czyli wszystkich czynności, których wykonywanie zużywało zasoby nie dodając wartości^[44].

W swojej książce Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production^[a] Taiichi Ohno wskazał siedem rodzajów mudy. Są to:

• nadprodukcja – wytwarzanie w oderwaniu od popytu (z wyprzedzeniem, tj. bez zamówienia klienta lub zapotrzebowania zgłaszanego przez kolejny proces, lub w większej ilości, niż jest to potrzebne)
• zbędny ruch – nadmierny ruch lub zbędny wysiłek fizyczny wykonywany przez pracownika, będący zwykle wynikiem niewłaściwej organizacji pracy i brakiem standardów
• oczekiwanie – długie okresy bezczynności ludzi, maszyn lub materiałów w procesie dodawania wartości
• zbędny transport – niepotrzebne przemieszczanie surowców i wyrobów gotowych
• nadmierne zapasy – większa niż niezbędne minimum ilość surowców, półproduktów, pracy w toku i wyrobów gotowych
• wady – wadliwe produkty lub niewłaściwe wykonanie usługi
• nadmierne przetwarzanie – każda czynność, która nie jest niezbędna do wytworzenia produktu o wymaganych przez klienta parametrach i poziomie jakości, a także wykorzystanie zbyt zaawansowanych w stosunku do potrzeb narzędzi i technologii

Rodzaje mudy opisane przez Ohno dotyczyły działalności produkcyjnej, jednak wraz z rozwojem koncepcji szczupłego zarządzania znalazła także zastosowanie w sektorach usługowych^[45]. Klasyczna lista siedmiu marnotrawstw zaczęła być również uzupełniana o kolejny rodzaj mudy − niewykorzystany potencjał pracowników^[46].

Nauczenie wszystkich członków organizacji rozpoznawania i eliminowania marnotrawstwa jest kluczowym elementem koncepcji lean^[47][48].

Korzyści

Wdrożenie szczupłego zarządzania wzmacnia konkurencyjność organizacji^[49][50]. Do najważniejszych korzyści z wdrożenia lean należą:

• ograniczenie kosztów działalności^[51],
• zwiększenie elastyczności oraz szybkości w dostosowywaniu się do zmian w popycie i wymaganiach klientów^[52],
• zwiększenie produktywności (uzyskanie wyższych wyników z takiej samej lub mniejszej ilości nakładów)^[53][54],
• poprawa jakości wytwarzanych produktów i świadczonych usług^[51],
• zmniejszenie zapasów i poprawa wskaźnika obrotu zapasami^[55][56],
• skrócenie czasu realizacji zamówień klientów (ang. lead time)^[57],
• skrócenie czasu opracowywania i wprowadzenia na rynek nowych produktów i usług^[38],
• poprawa cash flow^[58],
• uczenie się i zdobywanie przez pracowników nowych umiejętności^[51],
• poprawa bezpieczeństwa i higieny pracy oraz zmniejszenie liczby wypadków przy pracy^[59][60],
• ograniczenie negatywnego wpływu przedsiębiorstwa na środowisko^[61].

Bariery

Wdrożenie i utrzymanie szczupłego zarządzania napotyka na wiele barier które powodują, że transformacja lean często kończy się niepowodzeniem lub nie przynosi spodziewanych korzyści^[62]. Do najważniejszych z nich należą:

• brak zaangażowania i wsparcia przez członków najwyższego kierownictwa^[63][64],
• traktowanie szczupłego zarządzania jako zestawu narzędzi, a nie trwałej zmiany kultury organizacyjnej^[65][66],
• brak powiązania lean z celami strategicznymi przedsiębiorstwa^[67][68],
• opór pracowników wynikający m.in. z braku wiedzy na temat lean, obaw przed zmianami, braku zaufania do najwyższego kierownictwa oraz ich negatywnych doświadczeń z podobnych inicjatyw realizowanych w przeszłości^[69][70],
• brak standardu skutecznego wdrożenia lean^[71][72],
• różnice kulturowe^[73].

Narzędzia i techniki lean management

Zobacz też kategorię: Lean management.

• VSM (ang. Value Stream Mapping, pol. mapowanie strumienia wartości) – narzędzie, którego celem jest mapowanie przepływu materiałów i informacji w procesie produkcji i dostarczenia klientowi danego produktu lub grupy produktów.
• 5S – narzędzie pozwalające na stworzenie dobrze zorganizowanego i uporządkowanego miejsca pracy^[74].
• TPM (ang. Total Productive Maintenance, pol. całkowite produktywne utrzymanie ruchu) – jego celem jest zapewnienie pełnej sprawności technicznej, a tym samym maksymalnej dostępności maszyn i urządzeń.
• SMED (ang. Single Minutes Exchange of Die) – narzędzie, którego celem jest maksymalne skrócenie (w dosłownym tłumaczeniu – do „jednocyfrowej liczby minut”) przezbrojeń maszyn oraz linii produkcyjnych, co pozwala m.in. zmniejszyć wielkość partii produkcyjnych, wielkość buforów i zapasów, optymalizować wykorzystywanie posiadanych maszyn oraz szybko dostosowywać wielkość i asortyment produkcji do zmieniającego się popytu.
• Six Sigma – metodyka służąca poprawie jakości i ograniczeniu kosztów przy pomocy narzędzi statystycznych (przede wszystkim poprzez ograniczenie zmienności w procesach).
• Kanban – rodzaj sygnału (najczęściej w postaci karty, tabliczki lub informacji elektronicznej), który przekazuje upoważnienie lub instrukcje dla procesu poprzedzającego do rozpoczęcia wytwarzania lub przemieszczenia wyrobów w procesie produkcyjnym. Jest podstawowym narzędziem wykorzystywanym dla stworzenia i utrzymania systemu ssącego^[75].
• Autonomizacja (jidoka)
• Hoshin kanri – kaskadowanie celów strategicznych na niższe poziomy organizacji przy pomocy planu, w którym zawarte są mierzalne cele, działania, terminy oraz mierniki.
• Zarządzanie wizualne (ang. visual management) – prezentowanie w przejrzysty i czytelny sposób informacji dotyczących procesów, dzięki czemu m.in. praca jest łatwiejsza, pracownicy popełniają mniej błędów, a problemy i sytuacje niestandardowe są od razu widoczne (co pozwala na szybkie podjęcie działań korygujących).
• Kluczowe wskaźniki efektywności – finansowe i niefinansowe wskaźniki stosowane jako mierniki w procesach pomiaru stopnia realizacji celów będące m.in. podstawą do inicjowania działań ciągłego doskonalenia.
• Heijunka (ang. production levelling, pol. poziomowanie produkcji) – równoważenie wytwarzanego asortymentu produktów i ich ilości w taki sposób, aby spełnić wymagania klienta, a jednocześnie zminimalizować wielkość zapasów.
• Praca standaryzowana (ang. standardized work) – opracowanie i wdrożenie procedur opisujących najprostszy i najbardziej efektywny sposób wykonywania danej czynności. Standardy pomagają również utrzymać wprowadzone usprawnienia.
• Program sugestii pracowniczych (ang. employee suggestion program, suggestion system, jap. kaizen teian) – formalny program, za pomocą którego pracownicy mogą zgłaszać propozycje usprawnienia swego miejsca pracy, a także innych obszarów i procesów w organizacji^[76][77].
• Cellular manufacturing – wytwarzanie w tzw. gniazdach produkcyjnych.
• Poka-yoke (ang. mistake-proofing, error-proofing, pol. zapobieganie błędom) – rozwiązania techniczne pozwalające na uniknięcie błędów i pomyłek.
• Tablica kamishibai (ang. kamishibai board) – narzędzie zarządzania wizualnego służące do przeprowadzania audytów i wspierające procesy ciągłego doskonalenia^[78].
• Diagram spaghetti – diagram pozwalający m.in. na wychwycenie i wyeliminowanie zbędnego ruchu osób i produktów w procesach pracy.
• Design for Manufacture and Assembly (DFMA) – podejście zaliczane do zasad tzw. szczupłego projektowania (Lean Design) polegające na zaprojektowaniu nowego produktu w taki sposób, aby był on tani i łatwy w produkcji.
• Techniki rozwiązywania problemów, m.in. metoda 5x dlaczego i diagram Ishikawy.

Zobacz też

• Teoria ograniczeń

Uwagi

1. W wydaniu polskim zob.: Taiichi Ohno: System Produkcyjny Toyoty. Więcej niż produkcja na dużą skalę. Wrocław: ProdPress.com, 2008, s. 22. ISBN 978-83-926020-8-8.